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Talvez, a mais popular ideia econômica moderna é a de que não agimos como querem os economistas. Não somos agentes espontaneamente racionais, mas antes lábeis e de certo modo mentalmente preguiçosos - apenas dispostos a colocar o cérebro a trabalhar com carga total por uma boa causa.

Quando o psicólogo Daniel Kahneman ganhou o prêmio Nobel de economia de 2002, muita gente espantou-se com o avanço deste psicólogo por um campo científico tão distinto do seu. Não imaginavam que o grande movimento era oposto, que parte importante da economia avançava em sentido à psicologia individual e sua intimidade decisória, na esperança de fundir-se com aquela e assim contornar os furos recorrentes dos caras da prancheta.

Assim foi e hoje é difícil achar alguém que tenha uma trajetória reconhecida em comportamento econômico que não trate o mundo das tomadas de decisão sob o ponto de vista das nossas individualidades idiossincráticas. Rápido e devagar.

Corta para 1983, quando o mundialmente desconhecido Stanislav Petrov monitorava os sistemas de segurança nucleares soviéticos. Manhãzinha do dia 26 de setembro entrando e eis que essas maravilhas da tecnologia passaram a indicar que os Estados Unidos haviam realizado um ataque nuclear contra o seu país. Sentindo que talvez pudesse não ser o caso e que a esperada retaliação iria precipitar o fim do mundo que conhecemos, ele decidiu não dar início às ações preparatórias do contra-ataque, a começar pela transmissão do relatório situacional para seus superiores. Tivesse seguido algum automatismo mental - ao invés de refletir e ousar - talvez a história tivesse sido outra.

A imprescindível chamada para que o cérebro trabalhe com carga total é justamente uma das razões de existência dos processos heurísticos, que nos fazem reconhecer internamente uma certa preguiça decisória recorrente. Ao poupar a mente de tentativas de maximizar decisões impertinentes, as heurísticas garantem que estejamos prontos para investir toda a nossa energia mental nas decisões que importam. Através de uma dinâmica que os economistas comportamentais chamam de passagem do sistema 1 para o sistema 2, pré-selecionamos as informações de relevo e então mergulhamos profundamente na busca das melhores soluções para os problemas que efetivamente nos consomem a alma.

Neste ponto, uma questão fundamental para governos, empresas e famílias impõe-se. Como compreender a dinâmica mental das decisões colegiadas? Como teria decidido o conselho de generais e políticos na mais alta esfera soviética, uma vez que tivesse sido informado do suposto ataque americano? Seria tão analítico e cauteloso quanto Petrov ou teria respondido de maneira enérgica, como um grande sistema 1, precipitando uma catástrofe sem precedentes? Quem decide melhor quando as coisas realmente apertam, o sujeito individual, na intimidade de sua mente, ou o colegiado na externalidade de seus relacionamentos? 

Sabemos muito pouco sobre as dinâmicas decisórias de conselhos gestores e demais colegiado de alta relevância decisória. Isto se explica na medida em que estes grupos raramente mostram-se interessados em expor suas entranhas.

Em um provocante artigo publicado na Harvard Business Review (https://hbr.org/2011/06/why-a-great-individual-is-bett), Jeff Stibel, autor de Wired for Thought (https://www.amazon.com/Wired-Thought-Shaping-Future-Internet/dp/1422146642) é taxativo: as decisões individuais tendem a ser muito melhores do que as colegiadas, na medida em que insight e brilho são elementos que se dividem e se apagam em grupo, os quais são fundamentalmente dispositivos de determinação de médias do pensamento ou, de maneira menos sutil, mediocridade.

Esta conclusão está em conflito com um punhado de pesquisas experimentais demonstrando a superioridade de grupos na solução de problemas decisórios (Laughlin, et. al, 2006; Kluger et. al, 2012; Bang & Frith, 2017). Conforme revelam, grupos tendem a ser melhores na eliminação de vieses, no encontro de uma via racional e na reunião de esforços cognitivos para solucionar problemas complexos. Enfim, têm mais sistema 2.

Minha hipótese pessoal é que de estes pontos de vista talvez possam ser reconciliados. Quando dependemos mais de ousadia e intuição, os tais líderes naturais tendem a representar a pedida ideal; em todas as outras situações, saímo-nos melhores com grupos colegiados.

Indivíduos continuamente reforçados por seus pares tendem a tornar-se crescentemente egocêntricos e, com frequência, tomam decisões pouco embasáveis aos olhos dos outros, na medida em que o senso de estarem certo independentemente de qualquer evidência ganha força desmedida. Isso pode se tornar vantajoso nas situações em que precisamos renovar radicalmente os caminhos, porém, em todas as outras, tal tendência cobra seu preço pela ausência de escrutínios e busca de alternativas - até porque, em geral, aquela ideia que aparentemente ninguém teve é simplesmente uma má ideia.

 

Referências

Bang, D. Frith, C.D. Making better decisions in groups. Royal Society of Open Science, 2017, 4: 170-193.

Kugler, T.; Edgar E.K.; Kocher, M.G. Are groups more rational than individuals? A review of interactive decision making in groups. WIREs Cogn Sci, 2012, 3: 471–482.

Laughlin, P.R., et. al. Groups Perform Better Than the Best Individuals on Letters-to-Numbers Problems: Effects of Group Size. Journal of Personality and Social Psychology, 2006, 90: 644-651.