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É comum a ideia de que uma mentoria funcione de cima para baixo, ou melhor, com os ensinamentos de uma pessoa com maior “tempo de estrada” a um aprendiz mais jovem. Um modelo global de gestão de pessoas, no entanto, questiona essa lógica e propõe estimular os profissionais mais novos a compartilhar sua visão com executivos experientes. A ideia é que estes também usufruam da troca de experiências e a corporação como um todo evolua.

A ideia de mentoria reversa foi criada em 1999, nos Estados Unidos, pelo então presidente da General Electric, Jack Welch. Naquele momento, o executivo que mais tarde se tornaria um ícone da gestão viu a necessidade de inverter papéis. Ele queria fazer com que seus diretores aprendessem a utilizar a internet com os funcionários mais jovens, já familiarizados com a tecnologia.

“Embora a mentoria reversa tenha começado com a temática de tecnologia, pode ser utilizada para várias finalidades”, afirma a especialista em inovação Halina Matos, da consultoria Cia de Talentos.

Na prática

De acordo com Halina, a escolha do mentor parte da área de recursos humanos da corporação ou de uma consultoria externa especializada. Um dos critérios para a seleção é que o funcionário tenha pouca experiência profissional e “demonstre capacidade em lidar com situações complexas”.

Antes de começar as sessões de mentoria, os jovens passam por um treinamento com o RH com o objetivo de prepará-los para o diálogo com os mentees – os executivos de alto escalão que serão "orientados". Os próprios executivos também passam por um período de “sensibilidade e conscientização” sobre o assunto. 

A partir de então, começam as sessões entre um mentor e um mentee. Os encontros têm como finalidade “a desconstrução de paradigmas dentro da empresa e a ampliação do debate” por meio da aproximação entre as diferentes gerações, explica Halina. Segundo a especialista, o processo pode levar de um a dois anos e foi adotado também por outras multinacionais, como Coca-Cola, L'Oreal e IBM, para discussão de diferentes temas.

Diversidade e inclusão

Em 2015, a IBM implementou a mentoria reversa no Brasil para abordar a temática da diversidade dentro da organização. A ideia partiu do presidente-geral da empresa no País, Marcelo Porto, e o programa foi orquestrado pela líder de diversidade e inclusão da companhia, Adriana Ferreira.

Adriana conta que as sessões deveriam acontecer com a presença de cinco “elementos”: um membro da comunidade LGBT, um afrodescendente, uma mulher, um portador de deficiência física e um mentee.

Para a executiva, a valorização e o aumento do reconhecimento destes jovens colaboradores resulta em maior produtividade e engajamento dentro do ambiente de trabalho.

O diálogo entre os participantes também conta a presença de um moderador, não necessariamente do RH. “Os moderadores são de diversas áreas. Podem se voluntariar ou são indicados pelo líder de diversidade”, diz Adriana. O processo de mentoria reversa na IBM mobilizou 60 executivos do alto escalão e foi expandido para a América Latina, conta. 

Depois de cada sessão os resultados são compartilhados. Os mentores que se destacaram na visão do moderador podem participar novamente de outros encontros.

Adaptação

Para a consultora em recursos humanos Elaine Saad, da Saad Consultoria, existe a possibilidade de negócios de médio e pequeno porte espelharem-se nas gigantes e aplicarem o modelo de forma adaptada.

“Quando a empresa é menor, pode aproveitar a ideia para realizar fóruns simples de discussão”, aponta Elaine. Na sua visão, a organização de reuniões esporádicas e informais pode ser uma alternativa para negócios com menor número de funcionários.

Segundo a especialista, a estratégia é viável e pode ser conveniente para finalidades como aplicação de uma nova tecnologia na empresa e resolução de conflitos antigos. “Acredito que para os próximos anos, saindo desse momento de crise, programas assim serão muito bem-vindos”, conclui Elaine.